直銷猛如虎！
從1998年的全面禁止到現在2001年的承諾開放再到現在的必須完全開放與立法，中國的直銷業在經歷了初次相識的混亂與陣痛后，在長達6年的試探性摸索后，又再次面臨著一個新的十字路口。姑且不去討論在今年能否立法，也不去討論狂熱的、一心希望發財的中國百姓對直銷的肯定與否定。單就中國企業，在摩拳擦掌進入直銷業時，面臨的第一個問題就是：如何規劃自己的品牌之路？
在解析一個問題時，我們必須在概念上達成一致，否則就無法進行下一步的討論。因此在討論直銷企業的品牌之路如何規劃之前，必須將
直銷概念交代一下，以便于后面對問題的探討。一：直銷的定義
以美國研究直銷最有名的兩位學者：美國得克薩斯州大學奧斯汀校區的羅伯特·彼德森（Robert A .Peterson）教授與圣地亞哥州立大學的托馬斯·沃特巴（Thomas R.. Wotruba）教授在1996年所發表的一篇論文中，對直銷所下的一個簡單而貼切的定義最為世人接受：直銷是一種沒有在固定零售地點進行的面對面銷售。
其他的當下流行的直銷定義主要有以下幾種：a、世界直銷協會聯盟的定義：直銷是將消費類產品或者服務直接銷售給顧客的銷售方式，直銷通常是在顧客本人或者他人家中發生，也可以在諸如顧客的工作場所等其他非商業店鋪的地點開展，直銷通常是由直銷人員通過產品或者服務的講解和示范來進行；b、美國直銷教育基金會（Direct Selling Education Foundation）于1992年的定義：直銷是一種通過人員接觸（銷售員對購買者），不在固定商業地點，主要在家里進行的消費性產品或服務的配銷方式，這一定義更強調消費性與配銷方式；c、香港直銷協會的定義：直接銷售與其他象透過電子媒介或郵遞的的直銷模式不同，直銷商將產品直接送到消費者家中或工作的地方，為個別顧客或眾多顧客對象詳細的介紹、示范產品的特點與功效，并一一解答他們的疑問。這一定義則強調了直銷的“人情關懷”，強調的是加強人與人之間的所謂“關系營銷”。
從直銷的定義中，我們可以看出直銷有兩個大的特點，其一就是：面對面的人員銷售；它是一種one to one 的或者說是face to face的銷售方式，是通過直銷員將企業生產的產品直接銷售給消費者，通過這種面對面的交流與展示，來達到銷售的目的；其二就是：沒有固定的銷售地點；這也是直銷區別于傳統零售業的最大特點，它沒有固定的店鋪，所以也不受空間的限制。這一點也導致了直銷企業無法對其直銷員進行掌控，一定意義上說是混亂的根源，也為以后進軍直銷業的中國企業提出了一個很棘手的管理上的問題，對直銷企業的品牌建設同樣是個考驗。
為了明確直銷的真實定義，我們也需要對與直銷具有一定關聯性的其他銷售方式羅列出來，以便讀者能明確區分：
——銷售模式圖
從上圖我們可以很清晰的看出直銷與傳統營銷方式，直銷企業與傳統營銷企業的區別，至于非人員直銷中的直效營銷，也稱直復營銷，與傳統營銷方式不同的就在于其通路的控制權不同，企業通過另一種通路模式，直接將自己的產品賣給了消費者；而人員直銷中的單層次直銷與多層次直銷，區別就在于從事直銷的人員在層級架構上不同而已，單層次直銷就是指直銷人員直接從廠家拿貨賣給消費者，這是一種最古老的銷售模式。至于目前的直銷企業都是采用多層次直銷模式，包括臭名昭著的老鼠會采用的都是第二種方式，也正因為此，直銷在消費者心中的印象才會如此的糟糕。這在一定意義上也決定了直銷企業在品牌建設中所面臨的最大問題：信任問題。這點我們將會在后面詳細說明。
二、中國目前的主要直銷企業與直銷品牌策略分析：
中國在1998年對直銷進行整頓后，只有十家企業獲得直銷牌照，但即便是這十家企業，也不是完整意義上的直銷經營模式，而是采取了“店鋪+直銷人員”的模式。在目前的直銷業中，直銷企業有：安利（Amway）、天獅、雅芳(AVON)、玫琳凱(MARY KAY)、南方李錦記、仙妮蕾德（SUNRIDER）、如新（NU SHIN）、完美、九極以及新時代。在這十家企業中，我們會對其直銷的領域以及品牌策略做一個分析，以給即將進入直銷業的其他中國企業做一個借鑒。
1、安利（Amway）1959年于美國密執安州的一個小鎮——亞達城，由杰·溫安洛與理查·狄維士共同創辦。1992年進入中國市場，于廣州投資1億美元建立生產基地。目前公司產品發展為五大系列450多種，涵蓋了營養保健品：紐崔萊、美容化妝品：雅姿、個人護理用品、家居護理用品以及家居耐用品等系列。全球員工超過6000人，營銷人員達330萬之眾。
安利在品牌戰略上采用的是多品牌戰略。按照其產品所涉及的領域的不同，在不同領域有不同的品牌，如：營養保健品有紐崔萊、美容化妝品有雅姿。多品牌戰略也即意味著企業需要更多的精力與費用來進行管理與規劃，從費用的角度來看，是一個很大的問題。但安利的這一多品牌戰略，是在企業成立伊始就已經確立的。
多品牌策略對安利而言主要有三方面的利處：一是有著明確的細分市場，便于產品推廣銷售；二是能體現安利的實力，也在一定程度上表明按理是一個重視科研的現代化企業；三是可以針對不同的區域市場進行配方上的調整。多品牌戰略讓安利在不同的區域市場獲得了巨大的成功。如安利紐崔萊，在中國市場，通過政府公關以及簽下付明霞與田亮兩位世界跳水冠軍聯手中國奧運軍團，再一改不做廣告的傳統，通過大量的廣告宣傳，使得安利紐崔萊在2003年占到了中國保健食品行業的1/6份額。
多品牌戰略使得安利在不同的領域都可以大展手腳，不同的子品牌依托安利這個大的母品牌，獲得了長足的發展。但多品牌戰略同樣存在危險，那就是每個子品牌都需要運作成功，否則就很有可能傷及母品牌。同時，品牌越多，管理的難度就越大，如果沒有完善的管理制度，先進的管理方法，就很容易在獲得快速增長的同時，出現失控的局面。
2、天獅 天津天獅集團有限責任公司，產品涉及保健品、房地產、教育、運輸等多個領域，其在中國大陸的資產已經達到12.5億元人民幣。1995年開始涉足保健品業，1998年因為國家對直銷行業的一刀切政策，遠走海外，大力拓展海外市場，2001年中國加入WTO后，再回馬一槍，重回中國大陸市場，吸納前安利職員王君平和經銷商駱超，開始內地市場的運作。
到2002年6月，天獅已經在全球86個國家建有近100個直屬分支機構，同時推行“六網互動”的運營模式，以覆蓋全球的國際物流網為平臺，以近300萬業務人員組建的人力資源網為核心，與天獅國際互連網站、天獅國際教育網、天獅國際資本運作的持股網、天獅國際旅游網有機結合。
作為中國目前最大的直銷企業，天獅在品牌建設上似乎并沒有太大動作，雖然我們不是很清楚天獅的具體產品品牌，但對于天獅集團這個母品牌。卻幾乎是沒有人不知道。從消費者的情感遷移學來看，因為消費者對天獅集團的信心，也自然遷移到天獅所出品的所有產品。天獅的這種企業品牌戰略運營方式，既節省了大量的對子品牌營銷推廣的費用，又在消費者心智中建立“天獅最高”的概念，使得天獅在以后進入任何一個領域時，都具有一種其他企業難以企及的戰略高度。但這種主打企業品牌的戰略也存在很大的危險，一旦企業在某一個領域受挫或者出現危機時，很有可能會波及企業的其他領域，造成連鎖惡性反應。
3、雅芳（AVON） 成立與1886年，1939年其創始人大衛·麥可尼（David McConnell）以莎士比亞故鄉的一條名為“AVON”的小河重新為自己的企業命名，一直沿用到今。
雅芳目前只在美容化妝品行業發展，專心做專業，反而做得最大、最強。2001年被美國《商業周刊》（Business Week）評為“全球最有價值的品牌100強”，也是唯一一個入選的美容化妝品品牌。從1990年進入中國市場，到目前雅芳已經走過14個年頭，也經歷了中國直銷市場的風風雨雨。在1998年的“4.21”事件后，雅芳也被迫轉型。采取“店鋪+推銷”的經營模式。
在雅芳的品牌戰略上，我們可以清楚的看出，其企業品牌與產品品牌是同一的，這種重疊品牌戰略，只適合于專注于做某一市場的企業定位，就象雅芳一樣，已經在消費者的心中建立了“雅芳=美容化妝品”這一概念。倘若再想向其他非相關領域拓展，就勢必受限。這一點，國內的一家做痔瘡栓的企業就是最好的反面例證。當然，如果是相關領域，則具因為有一定的關聯性，或者有可能能成功。
4、玫琳凱（MARY KA）是第一家獲得中國國家外經貿部、國家工商行政管理總局和國家國內貿易局等官方部門批準的采用雇傭推銷員（美容顧問）經營產品模式的專業化妝品直銷公司。玫琳凱從1998年開始將其銷售模式由完全的直銷轉變為“店鋪+雇傭推銷員+專業”模式，并于2003年6月開放其中國網站。拓展網絡商機。
玫琳凱公司擁有9個產品線，200多個產品，其產品主要是在皮膚保養品及化妝品領域，產品線根據消費群及特定功能，分成不同的品牌系列，即：幻時、玫琳凱、美白、俏妍。
從現有的產品品牌來看，玫琳凱走的是多品牌戰略，在這個多品牌的戰略中，其企業品牌與產品品牌是有一定重疊的，這一點是受其創始人玫琳凱·艾施當初創業時條件限制。在玫琳凱企業獲得一定規模后，則在試圖拓展其原有的產品品牌線，以豐富原有的產品線，因此才有了隨后的三個品牌。但是目前我們所談及的玫琳凱，指的應該是企業品牌而不是具體的產品品牌。玫琳凱在最初的品牌戰略和涉及領域上的決定，在多元化的今天看來，限制了其在其他領域的發展，但反而迫使其將皮膚保養及彩妝領域做大做透。成就其“全球女性共享的事業”。
5、南方李錦記 南方李錦記全稱是“廣東南方李錦記營養保健品有限公司”，成立于1992年，是李錦記集團投資3000萬與中國第一軍醫大學合作成立的。其依托于已經有110年發展歷史的李錦記集團，致力于發展中國中草藥事業。企業采取單品牌戰略，南方李錦記旗下目前只有“無限極”一個品牌，生產健康系列產品，其“無限極”口服液涵蓋男仕、女仕、兒童全部年齡人群，最著名的則是“無極限增健口服液”。
南方李錦記采取的是在專業領域做專業產品的企業經營戰略和定位策略，受這一經營思路的影響，其產品品牌戰略也是如此。只在中草藥領發展，主推一個品牌，讓南方李錦記可以集中大量的人力、物力與精力做大、做透，再依托集團的強大背景，南方李錦記的單品牌策略，正是其可以在短時間內迅速發展的原因之一。
6、仙妮蕾德（Sunrider） 由美籍華人陳得福博士夫婦創辦于1982年，產品涵蓋：天然食品（含保健食品）、護膚化妝品、個人護理品與家居清潔用品四個領域，200余種產品。企業在1993年進入中國時常，1998年遵循中國政府政策規定，由直銷方式轉型為批發零售方式。
仙妮蕾德的產品主要是在草本保健食品領域，在品牌戰略上，主推企業品牌，通過對企業品牌的展示，使得消費者對仙妮蕾德產生一種信任感，讓這種信任遷移到仙妮蕾德生產的全部產品上。作為直銷企業，這是一種很劃算的品牌經營戰略。可以為企業省去大量的推廣宣傳費用。但風險同樣存在，一旦不小心，就會累及整個企業。
7、如新（NU SKIN）美國如新公司成立于1984年，1998年美國如新企業集團建立在華獨資子公司：上海如新日用保健品有限公司（上海入如新）。從其企業名就可以看出如新公司的的主要經營范圍：護理品與營養保健品。其在護理品領域主要涉及護膚系列、發絲系列、口腔系列、身體系列等；
如新公司的品牌戰略按照其產品分屬不同的領域，采用不同的品牌，在同一領域針對具體的用途不同，又有不同的細分子品牌，這樣從如新的企業品牌到子品牌就有了三個層級的品牌：企業品牌——領域品牌（如護膚系列）——細分子品牌（濕凝霜）。形成了多層級的多品牌戰略。這一戰略在具體的運用中，采用淡化下級品牌的戰術，而將品牌推廣的重心放在了企業品牌層級，這樣就讓消費者通過產品的使用記住了企業品牌，容易形成對企業品牌的美譽度與忠誠度。
8、完美 中山市完美日用品有限公司，經國家衛生部批準，生產具有免疫調節功能的“健”字號保健食品——完美蘆薈礦物晶。
這一產品也是完美公司的直銷主打產品。從產品命名上，其企業品牌名、品類品牌名以及產品品牌名，三個層級全部融為一個，采用的是單品牌、單層極的品牌戰略。
9、九極 廣東九極日用保健品有限公司成立于1999年，企業提倡“優秀專家+優秀理論=優秀的產品”，拳頭產品為欣泰口服液，主要面對中老年人。
九極的銷售隊伍也是以中老年人為主，企業在品牌規劃上，并沒有明顯的動作，是一家以產品研發、生產為導向的企業。企業擁有一大批的專家，依托優良的產品質量，通過直銷模式，利用專家形象與口碑，在保健品市場站穩了腳跟。
10、新時代 1980年成立，原屬中國國防工業，1999年，公司由軍隊移交給國務院，成為中央直屬重要骨干企業。企業在松花粉的研究與應用上擁有獨到的經驗與技術，主要產品為松花粉系列保健品。
企業在品牌運作上比較低調，難以見到有什么大動作。
從上面十家直銷公司的品牌模式分析中，我們可以看出，主要有單品牌戰略：以雅芳為代表與多品牌戰略：以安利為代表兩種；無論是單品牌戰略還是多品牌戰略，兩種模式在具體的執行中，應該說各有利弊，但關鍵看企業自身的條件適合哪一種模式。
三、新進直銷企業的品牌之路如何規劃？
從上面我們的分析中可以看出直銷企業在品牌戰略的規劃上與傳統營銷模式下的企業并沒有什么區別，但在品牌的傳播與推廣策略上，卻有著很大的區別。
一個企業，在做品牌戰略規劃時，必須考慮兩個層面的問題，其一是企業品牌層面的問題，因為任何一家企業都有自己的企業品牌，雖然這一品牌有的時候不為大眾消費者所知，但在行業內，卻是每個競爭對手都在盯著你。作為企業的經營管理者只能是將企業的品牌形象往正面的方向帶，以期企業品牌在必要的時候可以為產品品牌作無形的后盾；其二是產品品牌層面的問題；企業生產一個產品時，總希望這一產品能獲得消費者的青睞，而要獲得消費者青睞，品牌是最重要的區隔方式，這一點已經是無庸質疑的了。
直銷企業在品牌戰略中，尤其需要考慮其品牌規劃。因為一個企業要做直銷，最大的問題就是要解決信任的問題，中國的直銷行業在經歷大亂之后，已經是千瘡百孔了，直銷業所賴以生存的信任基礎也被“老鼠會”吞噬殆盡，況且，在轉型期的中國民眾，無論是在心智上還是生活上，已經完全被“錢化”了，對于直銷所重視的“關系營銷”，也不再是當年的抹不開面子，而是為了一分錢都可以刀血相向的。
傳統營銷模式下的企業，通過大量的廣告投放與公關推廣活動，頻繁的出現在消費者的面前，其得到的結果就是消費者的信任，雖然這一信任很多時候不被覺察，但當我們在談論品牌的美譽度與忠誠度之前，不就是消費者對品牌的信任嗎？同時，大量的廣告宣傳，也給消費者造成一種印象：生產這個品牌的產品的企業實力不錯。為什么？因為沒有什么實力的話，哪里有錢來投廣告？——這也是央視廣告招標年年紅火的根本原因。而消費者的這種潛意識信任，在其消費中，就會影響消費決策與結果。
但直銷企業不一樣，按照正常狀況，直銷企業是不會做大眾媒體的廣告宣傳與推廣的——當然在之前的中國，直銷企業做事風格特殊。但就如安利的一位高層所說：一旦中國正式立法后，安利將走回原來的經營模式。也即說，直銷企業在今后的推廣方式上，是不大會考慮傳統營銷模式下的企業所采用的方式，但如果是直銷中常用的one to one以及face to face的銷售模式，對于一個新進的直銷企業，你如何在你的消費者中建立對你的企業的信任度，是個大問題。對于有意加入的直銷商而言，尚且好辦：只要你的產品確實有市場，而且各種政策規定又確實具有很大的吸引力，他自然會加入進來。但對于那些零散的消費者或者潛在的消費者，就不是你的幾堂勵志講座可以吸引到的。在目前一個信息透明程度如此高的社會，消費者有自己的一套看事標準，所以現階段的中國企業，要想進入直銷業，必須首先建立的是消費者的信任。而要建立消費者的信任，最有效的辦法就是在消費者的心中，建立起企業或者產品的品牌形象。
前面我們提及企業的品牌有兩個層面的：企業品牌層面與產品品牌層面。對于直銷企業而言，當其放棄大眾媒體的宣傳推廣方式，而采用面對面的人員銷售時，就有一個很簡單的問題：在推廣中，雖然是以銷售產品為目的，但消費者還沒有完全信任之前，在企業品牌與產品品牌之間，選擇誰？作為一家企業，生產的產品不太可能只有一種，因此在具體的品牌推廣中，作為一個新進者，最簡單的方式就是推廣自己的企業品牌，象目前國內最大的直銷企業天獅，就完全是推自己的企業品牌。其他的直銷企業，如安利、玫琳凱、雅芳也是主推企業品牌，當大家對企業品牌的信任感建立起來后，在逐步的推廣自己的產品品牌。當然，在具體的執行中，又涉及到企業品牌——品類品牌——產品品牌的品牌層級問題。但幾乎所有的直銷企業——無論其三個層級的品牌是否重疊，最為消費者所熟知的始終是它們的企業品牌。對企業品牌的推廣，是在直銷人員中快速建立信任度的最佳方式，也是最快捷的方式。當然，作為一家新進的直銷企業，同樣要承擔單品牌與多品牌所帶來的品牌戰略風險問題。只是如果想爭取更多的時間與更大的市場份額，就必須有所抉擇！
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